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Triple A – Drei Helfer auf dem Weg in die bewusste Mitarbeiterführung

Das dritte Staatsexamen geschafft? Die erste Stelle ergattert? Filialleitung, Apothekeninhaber – und jetzt? Die Gegenstandskataloge für die jeweiligen pharmazeutischen Prüfungen waren prall gefüllt und haben doch in keiner Weise auf einige der Hürden vorbereitet, die nun zu nehmen sind: Mitarbeitergespräche, Teamentwicklung, Mitarbeiterführung.
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In Ergänzung zu den speziellen Rechtsgebieten und der pharmazeutischen Praxis, die im 3. Staatsexamen geprüft werden, stehen nun andere Fragen an: Wie werde ich wahrgenommen? Wie sage ich es meinem Mitarbeiter? Wie kann ich ein einvernehmliches Miteinander auf konstruktiver Basis schaffen und zeitgleich die Herausforderungen eines Betriebes meistern, der sowohl betriebswirtschaftlich als auch aus sozioempathischer Sicht erfolgreich aufgestellt sein darf? Und so letztlich ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit generieren können, Fehlzeiten zu minimieren und in Zeiten des »War of talents« mittels sehr friedlicher Win-Win-Strategien aus dem Überangebot an verfügbaren Arbeitsangeboten herauszustechen. 

Hier gibt es einige Werkzeuge, derer Sie sich bedienen können, um die obigen Fragen zu beantworten. Dieser Artikel wird sich mit dem Triple A der Führung beschäftigen. Triple A steht für Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung. Wir werden mit Fragen arbeiten, die es Ihnen erlauben werden, sich ein Stück weit aus dem alltäglichen Geschehen herauszuziehen, ein wenig an die Seite zu treten und die Beziehungsstrukturen aus Metaebene zu betrachten. 

Der Dreh an den kleinen Stellschrauben
Eine unserer Kolleginnen erkannte beim Ausfüllen dieses Protokolls, dass sie Ihrer besten PTA zwar jede Menge Anerkennung und Aufmerksamkeit zukommen ließ, dass allerdings keine Anregung dabei war! Sie änderte dies, gab Informationen nun sehr bewusst an alle in gleicher Weise weiter, kommunizierte die Ziele ihrer Apotheke offen und die bis dahin gelegentlich eher unzufrieden wirkende Top-Kraft war kaum wiederzuerkennen.

Wie im Flow meisterte sie nun bestens gelaunt auch die schwierigsten Situationen und steckte mit ihrer guten Laune gleich auch ihre Kolleginnen und Kunden an – sie hatte erkannt, wie wichtig ihre persönliche Arbeit für das Gelingen im großen, übergeordneten Kontext war. Es lohnt sich, Zeit in dieses unscheinbar wirkende Tool der drei »As« zu investieren. Sie werden möglicherweise feststellen, dass es ganz kleine Stellschrauben sind, an denen Sie drehen werden. Die aber zu einer großen Veränderung führen können.

Leadership in der Apotheke und im Leben
Dieses Protokoll ist vor allen Dingen für die Führungskräfte in der Apotheke gedacht. Jochen Gabrisch und Claudia Krüger (siehe Quelle) haben daraus ein Praxis-Modell der Personalentwicklung und Personalführung entwickelt. In Anlehnung an den gerade erwähnten Kurs, abgewandelt auf die Bedürfnisse in der Apotheke, finden Sie dementsprechend Fragestellungen, mit denen Sie ganz für sich und Ihre MitarbeiterInnen eine Bestandsanalyse machen können.

Lassen Sie uns vorher kurz überlegen, wer denn nicht führt. Um mal ganz ehrlich zu sein: Führung im Sinne von »Leaden« ist zwar super modern und in aller Munde. Führungskompetenzen. Führungskraft. Führungsperson. Führungsstil. Führung hier. Führung da. Doch, wenn wir uns die Definition einmal genauer ansehen, werden wir zu der Antwort kommen: Wir sind alle »Leader«, jeder von uns »führt«! Denn »Führen« im Sinne von »Leaden« meint ja Einfluss nehmen. Verantwortliches Leiten. Ausrichten des Handelns. Interagieren. Und das tun wir doch alle! Beginnend bei uns selbst. Fortsetzung findend im privaten Bereich bei unseren engsten und vertrautesten Lieblingsmenschen. Gleich ob Partner, Kinder, Eltern, Geschwister oder nahestehende Angehörige gemeint sind.

Und last but not least natürlich dann im beruflichen Kontext. Hier kann sich Führung auf einen Prozess, ein Ziel, eine Person oder auf ein Verhalten beziehen. Literatur dazu finden Sie wie Sand am Meer. Wir wollen es heute und hier bei diesen zugegebenermaßen relativ oberflächlichen Überlegungen bewenden lassen und uns ganz geschmeidig im Apothekenkontext anhören, was wir für den Alltag aus den drei »As« auf der Verhaltensebene für uns selbst herausfiltern können.

Führungseigenschaften
Es gibt den schönen Spruch »Leaders go first and open a path« (Simon Sinek). Was nicht nur eine Menge Mut und Authentizität, sondern auch ein großes Maß an Vertrauen, visionärer Antizipation, Inspiration und Empathie voraussetzt, was dazu führt, dass Worten auch Taten folgen. Gepaart mit einer, wie es so schön heißt, charismatischen Ausstrahlung, die es den Kollegen ermöglicht, zu wachsen und selber gut dazustehen, ist es ebenfalls fast selbsterklärend, wie es zu der (fast) philosophischen Aussage kommen kann, dass Führungskräfte Anhänger und Fans haben.

Wer führt wen?
Eine minimale Ergänzung an dieser Stelle: Es bedarf der vorherigen Klärung, wer von wem in welchem Bereich unter Bekleidung welcher Rolle geführt wird. Die Erstellung eines Organigramms ist gerade für größere Apotheken unerlässlich. Ansonsten bietet sich die Apotheke aufgrund der traditionell gewachsenen hierarchischen Strukturen geradezu an, hier an manchen Stellen zu Fehleinschätzungen zu kommen. Ist die PKA zuständig für den gesamten Einkauf, so ist sie in diesem Falle diejenige, die kompetente Entscheidungen trifft, treffen soll und treffen muss! Somit ist sie hier mit Aufgaben betraut, die ebenfalls Führungsqualitäten erfordern. Die PTA, die für die Kosmetik verantwortlich ist und hier die Aufgabe hat, Teamschulungen vorzubereiten, verfügt ebenfalls über das, was wir oben mit »Einfluss nehmen« beschrieben haben. Deswegen kann es auch eine sehr gute Idee sein, die folgenden Fragen auch einmal an Ihre Führungskräfte weiterzugeben und sie aus deren Perspektive ausfüllen zu lassen. So weit zum Thema: Abgleich von Fremd-und Selbsteinschätzung.

Was haben nun Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung mit Führungsqualitäten zu tun?

  • Aufmerksamkeit. Welche Richtung hat die Aufmerksamkeit? Wie wird sie geäußert? Wann wird sie gezollt?
  • Anerkennung. Der Leistung. Der Person. Des persönlichen Einsatzes. 
  • Anregung. Gutes zu wiederholen und zu intensivieren. Nicht so Gelungenes sein zu lassen. Neues auszuprobieren. Das Große Ganze zu sehen.

Lassen Sie uns die drei »As« einmal der Reihe nach durchgehen. Und dabei ist mir für Sie wichtig, dass Sie dieses Format direkt nutzen können, um eine Erweiterung Ihrer Perspektive zu erleben und möglicherweise ganz bewusst einmal hergehen und sich fragen, wie genau Sie im Apothekenalltag diese drei »As« verteilen, einsetzen oder ob Sie grundsätzlich eher sparsam mit dem ein oder anderen umgehen.

Fragenkatalog Triple A
Ursprünglich als Protokoll konzipiert, können Sie auch direkt in die Umsetzung kommen, wenn Sie sich ein Blatt Papier nehmen, in jede Zeile den Namen einer Ihrer MitarbeiterInnen schreiben und in der Folge die Fragen direkt für sich beantworten. Je nachdem, wie lang die Namensliste ist, ziehen Sie sich einen Moment zurück und konzentrieren sich ausschließlich auf die Beantwortung. Seien sie dabei ehrlich mit sich selbst. Und nehmen Sie Ihre Antworten zur Kenntnis, ohne sie direkt zu bewerten. Das können Sie im Anschluss noch zur Genüge tun, wenn Sie sich im nächsten Schritt nach der weiteren Umsetzung fragen werden, was sie ab sofort ändern, ergänzen oder aber eben weniger tun wollen. (Der Einfachheit halber verwende ich ab sofort die maskuline Form, gemeint sind natürlich ebenfalls Ihre Damen!)

Aufmerksamkeit

  1. Seit wann ist der Mitarbeiter in meiner Apotheke? (Stichwort Betriebsjubiläum: Nicht verpassen, das kann durchaus demotivierend wirken!)
  2. Wie und woher kam der Mitarbeiter zu uns? (Gibt eventuell Hinweise darauf, was Gründe für (Un-)Zufriedenheiten sein können)
  3. Was waren die Gründe, die dazu führten?
  4. Welche Kompetenzen hat er und kann er sie auch bei uns einbringen?
  5. Welche Rolle nimmt mein Mitarbeiter im Team ein (aktiv, passiv, Vorreiter, positiv unterstützend, mütterlich wohlwollend, Zeit verbringend, konstruktiv, destruktiv, usw.)
  6. Was motiviert ihn?
  7. Was braucht er als Basis, um gut arbeiten zu können? (regelmäßige Strukturen zur Erhöhung der Sicherheit oder flexible, sich stets ändernde Tätigkeiten, damit keine Langeweile auftritt?)
  8. Welche Eigenschaften bringt er mit? Zum Beispiel »detailliert« versus »im Überblick«? (Wie genau müssen Sie Arbeitsanweisungen erklären? Reicht ein Satz aus oder darf es ein bisschen mehr sein?)
  9. Wie reagiert mein Mitarbeiter auf Lob? (Braucht er es wie Wasser zum Leben oder ist es ihm von vornherein klar, dass die Aktion gut war? – Das ist ein Hinweis auf das sogenannte Metaprogramm internal – external)
  10. Was ist ihm wichtig? Welche Werte möchte er leben? Sicherheit, Vertrauen, Flexibilität, Fairness, Ehrlichkeit, Entwicklung, Wachstum, einen Beitrag zur Gesundheit leisten?
  11. Welche Erwartungen haben Sie an ihn, welche hat das Team an ihn?
  12. Was weiß ich über das Privatleben? (Personen, Orte, Kontakte, Hobbys ...)
  13. Wie verhält sich mein Mitarbeiter? (Ist er belastbar? Übernimmt er Verantwortung? Ist er ergebnisorientiert, präzise und selbstorganisiert?)
  14. Wie ist der Umgang mit den Kollegen? Ist er ins Team integriert? Wie gut kann er sich einbringen und durchsetzen? Wie geht er mit Konflikten um?
  15. Wie geschäftsorientiert verhält sich mein Mitarbeiter? Ist verstanden worden, dass diese Apotheke ein betriebswirtschaftliches Unternehmen ist?

Anerkennung

 

  1. Wie häufig geben Sie Ihren Mitarbeitern Feedback?
  2. Wie häufig erkennen Sie gute Leistung bei Ihrem Mitarbeiter an?
  3. Wie häufig gehen Sie auf schlechte Leistungen ein?
  4. Wie drücken Sie beides aus?
  5. Und wann bringen Sie es zum Ausdruck?
  6. In welchem Verhältnis stehen die beiden Häufigkeiten?
  7. Erkennen Sie eine Lücke zwischen diesen beiden Polen der Aufmerksamkeit?
  8. Wie häufig loben Sie Ihren Mitarbeiter?
  9. Wie häufig wird Ihre eigene Leistung anerkannt beziehungsweise Sie selbst gelobt?
  10. Wenn Sie selbst gelobt werden (zum Beispiel von Ihren Kunden): Reichen sie dieses Lob weiter?

Anregung

  1. Weiß jeder Mitarbeiter, welche Aufgabe er in der Apotheke hat (also über das selbstverständlich existierende QM hinaus?)
  2. Weiß jeder Mitarbeiter wie wichtig das Erfüllen dieser Aufgabe für den Betrieb und die Existenz der Apotheke ist? Wie wichtig das für das große Ganze ist?
  3. Wie haben Sie Ihren Mitarbeiter dahingehend gefördert? Individuell unterstützt? Fortbildungen ermöglicht?
  4. Wie haben Sie erforderliche Informationen weitergegeben? Über welche Kanäle?
  5. An wen?
  6. Weiß jeder Mitarbeiter, was Ihre Ziele für die Apotheke sind? In diesem Jahr, im nächsten Jahr, in den nächsten fünf Jahren?
  7. Weiß jeder Mitarbeiter über den größeren Rahmen Bescheid? Was ist Ihre Vision für die Apotheke? Und wie haben Sie das Ihren Mitarbeiter wissen lassen?
  8. Woran konnten Ihre Mitarbeiter in letzter Zeit erkennen, dass Sie ihnen vertrauen? (sie wertschätzen, sie mögen ...)
  9. In welcher Weise haben Sie dafür gesorgt, dass die Rahmenbedingungen für ein gutes Arbeitsklima stimmen? (Aufenthaltsraum, Rückzugsmöglichkeiten)
  10. Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, dass Ihre Kunden Fans werden sollen und begeistert Ihre Apotheke mit einem positiven Einkaufserlebnis verlassen sollen?

Jede Menge Fragen! Und die ein oder andere Erkenntnis, die Sie möglicherweise gewonnen haben. Der nun Taten folgen dürfen. Je nachdem, was Sie für sich selbst herausgefunden haben, kommen Sie nun in die Veränderung. Sie fragen sich im nächsten Schritt, was Sie tun können, um das, was Ihnen aufgefallen ist, zu einer positiven Entwicklung zu nutzen? Wer kann Sie darin unterstützen? Auf welche Ressourcen können Sie zurückgreifen? Wer könnte etwa dagegen haben, wenn Sie etwas ändern? Denn wir wissen ja, dass wir in einem System arbeiten und eine Änderung meist eine andere mit sich bringt. So, wie Arbeit ja bekanntlich meist Arbeit nach sich zieht.

Sie haben also nun drei »Asse« im Ärmel. Spielen Sie sie mit Bedacht aus und setzen Sie nicht alles auf eine Karte. Lassen Sie sich ab und an ruhig in die Karten sehen, während Sie die Spielregeln gestalten. In diesem Sinne darf ich Ihnen eine erkenntnis- und entwicklungsreiche Spiele-Zeit mit den drei »As« wünschen.

In der nächsten Ausgabe werden wir das Triple Z Protokoll ergänzen mit »Z« wie Zugehörigkeit, Zuständigkeit und Zugänglichkeit

15.03.2019
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