Triple Z – Aus drei Fragezeichen drei  Ausrufezeichen machen!

Willkommen zurück in der Welt der Dreizahl: nach Triple A nun Triple Z.
element_image

Nachdem wir zuletzt bei Triple A die drei Asse »Aufmerksamkeit, Anerkennung und Anregung« kennen gelernt und aus dem Ärmel gezaubert haben, stellen sich hier die drei »Z« vor: Zuständigkeit, Zugänglichkeit und Zielorientierung. 
Wir bleiben also bei der Zahl drei, die wir alle lieben. Wir bedienen uns ihrer in vielerlei Hinsicht, so zum Beispiel in der Redewendung »Aller guten Dinge sind drei«. Als ungerade Primzahl aus mathematischer Sicht nutzen wir sie ebenfalls und unterstellen manchmal unserem Gegenüber, er könne nicht »bis drei zählen«. Im Spirituellen steht sie unter anderem für die Einheit von Körper, Geist und Seele. Und für die göttliche Einheit: Gott Vater, Sohn und Heiliger Geist. Wir haben im Märchen drei Wünsche frei und eine Zeitreise bringt uns Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Nicht zu vergessen: Die drei Fragezeichen passen ebenfalls hervorragend ins Bild. Und aus ihnen wollen wir heute drei Ausrufezeichen machen. 

Denn: »Wer A sagt, muss nicht B sagen« (Bertolt Brecht)
Nachdem wir im letzten Artikel nicht nur A gesagt, sondern A berücksichtigt und nachgefragt haben, werden wir in diesem Artikel weder B sagen noch A in Frage stellen (um bei Bertold Brechts Zitat zu bleiben). Wir werden uns direkt vom Triple A ins Triple Z begeben: Zuständigkeit, Zugänglichkeit und Zielorientierung. Angereichert mit ein paar weiteren Z wie »Zutaten«, die zum einen würzenden Charakter haben, zum anderen das »Kochrezept der Führung« Z wie »zusammenfassend« unterstützen mögen. 
Die Gallup Studie 2014, Engagement Index Deutschland 2014, auf die wir uns hier beziehen werden, ist zwar schon etwas älter, meines Erachtens allerdings immer noch relevant. »Die drei Z hervorragender Führung« nehmen dort nur einen kleinen Teil ein und verdienen gerade im Zusammenhang mit dem Triple A genutzt noch stärkere Beachtung. Die Auswertung der Studie zeigt uns, dass die drei »Z« eine hohe Relevanz haben in Bezug auf die Mitarbeiterbindung. Je besser erfüllt, desto höher die Bindung der befragten Mitarbeiter an das jeweilige Unternehmen. Allerdings durchaus mit einer gewissen Streuungsbreite. Lassen Sie uns daher in die Tiefe gehen und herausfinden, was wir der Studie verlässlich entnehmen können und auf unsere persönliche Arbeitssituation übertragen können. 

Zuständigkeit
Sie als Vorgesetzter wissen, woran Ihre Mitarbeiter arbeiten. Sie wissen, womit diese beschäftigt sind. Darüber hinaus sind Sie der Ansicht, dass Ihre Mitarbeiter auch für ihre Leistungen verantwortlich sind.
Zugänglichkeit
Ihre Mitarbeiter haben das Gefühl, immer mit Ihnen sprechen zu können, wenn sie eine Frage haben. Sie können sich mit Ihnen nicht nur über Berufliches, sondern auch über private Themen austauschen. Und Sie selbst reagieren auf Anrufe oder Nachrichten (möglichst) innerhalb von 24 Stunden. 

Zielorientierung
Sie unterstützen Ihre Mitarbeiter darin, Prioritäten festzulegen. Das gleiche gilt für die Definition von Leistungszielen. Und dabei legen Sie den Schwerpunkt auf die Stärken und positiven Eigenschaften Ihrer Mitarbeiter. 

Soweit ein erster Überblick. Die Auswertungen sind, abgesehen von der oben bereits erwähnten Korrelation, auch in anderer Hinsicht interessant. Denn es stellt sich darüber hinaus die Frage, wie viele der Führungskräfte die besagten Qualitäten besitzen und/oder diese Anforderungen laut Umfrage erfüllen. Hier ist nun der richtige Augenblick ein paar auswertende Zahlen zu nennen: Nach Aussage der befragen Arbeitnehmer erfüllen ihre Führungskräfte das Kriterium der »Zuständigkeit« am besten und es landet somit auf Platz eins. Gefolgt von der »Zugänglichkeit«. Und auf Platz Nummer drei die »Zielorientierung«. 
71 Prozent der Vorgesetzten wissen, woran die Mitarbeiter arbeiten, nur 55 Prozent halten sie interessanterweise auch dafür verantwortlich. Etwa die Hälfte der Arbeitnehmer können nach ihrem eigenen Gefühl ihre Fragen loswerden, wann immer erforderlich und 60 Prozent aller Anfragen stellenden Mitarbeiter werden innerhalb eines Tages geantwortet. Leistungszieldefinition ist die Stärke von sage und schreibe 32 Prozent (!) aller Führungskräfte, die allerdings nur zu 37 Prozent im Stärkenbereich der Mitarbeiter Schwerpunkte legen und im Schnitt zu 38 Prozent dabei behilflich sind, die Prioritäten der To-do’s festzulegen. Eine erste Frage an dieser Stelle für Sie: Wie sehr beschrieben fühlen Sie sich bereits beim reinen Lesen der Auswertung im Überblick?

Die Fragen zu den drei Z
Bevor wir Weiteres ergänzen und analysieren hier im Überblick noch einmal die (bisher) dazugehörigen Fragen, mit denen Sie jetzt wie im Artikel Triple A arbeiten können: 

Zuständigkeit

  • Hat Ihr Mitarbeiter die Verantwortung für das, was er tut? Halten Sie ihn für seine Leistung für verantwortlich?
  • Wissen Sie jederzeit, an welchen Projekten beziehungsweise an was Ihre Mitarbeiter gerade arbeiten und was sie tun?
  • Wie oft sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern, um Zuständigkeiten abzugleichen oder festzulegen?

Zugänglichkeit

  • Hat Ihr Mitarbeiter das Gefühl, dass er sich jederzeit an Sie wenden kann, egal welche Fragen er hat?Kann Ihr Mitarbeiter mit Ihnen über Themen sprechen, die nicht die Arbeit betreffen?
  • Kümmern Sie sich innerhalb von 24 Stunden um die Beantwortung von Fragen jeglicher Art?

Zielorientierung

  • •Wie sehr unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, die eigenen Ziele zu erreichen?
  • Erfahren Ihre Mitarbeiter Unterstützung bei der Definition Ihrer Leistungsziele?
  • Werden bei der Arbeit die Schwerpunkte auf die Stärken und die positiven Eigenschaften der Mitarbeiter gelegt?

Was haben Sie nun bei näherer Betrachtung und Bearbeitung der Fragen herausgefunden? Ist Ihre Tür grundsätzlich für jeden jederzeit geöffnet und nur zu bestimmten, vorher benannten Zeiten geschlossen? Haben Sie überhaupt eine Tür? Falls nein: Wäre eine solche wünschenswert? Und übertragen Sie tatsächlich die volle Verantwortung für das Tun auf den von Ihnen Beauftragten? Was können Sie sonst noch für sich in Ihre Apotheke übertragen und was kann Ihr Lerneffekt sein? Gehen wir die Zs der Vollständigkeit halber der Reihe nach noch einmal von vorne durch und erweitern wir die Perspektiven!

Die drei Z im Detail

Zuständigkeit
Wenn wir uns dem Thema »Zuständigkeit« nähern und uns fragen, was das denn vom Wesen her ganz ursprünglich meint, so beschreibt es laut Duden zum einen die Befugnis und Kompetenz »zuständig zu sein« und zum anderen den Tätigkeitsbereich »das fällt (nicht) in meinen Zuständigkeitsbereich«. Damit sind wir (fast) automatisch im Qualitätsmanagement. Und wir alle wissen, dass ein QM haben und es mit Leben füllen, durchaus zwei verschiedene Paar Schuh sind. Hier und heute geht es uns auch nicht um die rechtliche Erfüllung der Arbeitsplatzbeschreibung und -einteilung. Hier soll es vielmehr darum gehen, in der Führungsrolle den Überblick zu haben und zwar sowohl über das aktuelle als auch das langfristige Geschehen. Und so steuernd und regulierend unterstützen zu können. 
Allerdings unter Berücksichtigung des zweiten genannten Aspektes: Die Stränge laufen zwar bei Ihnen zusammen, die Zügel allerdings halten Sie sehr lose in der Hand. Sie geben die Verantwortung für die beschriebenen Tätigkeiten ab. Ihr Mitarbeiter ist in seinem Tun selbst der Regisseur des Drehbuchs. Sowohl Erfolg wie auch Misserfolg liegen in seinem eigenen Verantwortungsbereich. Was natürlich nicht meint, dass Sie ihn ins offene Messer laufen lassen. Sie unterstützen im Hintergrund, sind Back-up und Sicherheitsnetz. 

Fragen, die den Bereich der Zuständigkeit auf einer ganz praktischen Ebene bereichern sollen:

  1. Weiß jeder Mitarbeiter für welchen Arbeitsbereich er wann und in welchem Umfang zuständig ist? (Lassen Sie sich hier gerne einmal aufschreiben, was das laut Mitarbeiter-Meinung ist. Am besten mit Frequenz und geschätzter Dauer). Erfahrungswerte haben gezeigt, dass dies gelegentlich ein wahres Überraschungspaket sein kann, wenn Sie in die Gesamt-Auswertung gehen.
  2. Hat jeder Mitarbeiter eine schriftliche Arbeitsanweisung? (Ist nicht nötig, sagen Sie? Antwort siehe Punkt 1).
  3. Wer vertritt den jeweiligen Mitarbeiter in den jeweiligen definierten Arbeitsbereichen in Zeiten des Urlaubs, der Krankheit, schlichtweg in Zeiten der Abwesenheit? (Und zwar nicht nur theoretisch).
  4. Apropos: Wer ist für die Urlaubsplanung zuständig? 
  5. Wie weit entwickelt, ist Ihre Fähigkeit zu delegieren? (Und damit gleichzeitig auch die Verantwortung abzugeben?)

Zugänglichkeit
Womit wir uns quasi nahtlos dem zweiten Z widmen können: Delegieren schließt reagieren nicht aus. Sollten Aktionen und Reaktionen Ihrerseits erforderlich sein, so ist es mehr als sinnvoll, zeitnah zu reagieren. Anfragen, die länger als einen Tag liegen bleiben und/oder auch noch länger unbeantwortet sind, erwecken den Eindruck unwichtig zu sein. Und diese mangelnde Wichtigkeit, diese mangelnde Wertschätzung, die sich aus Sicht des Fragestellers dahinter verbergen kann, wirft leider ein sehr schales Licht auf Ihre grundsätzliche Führungskompetenz. 
Sind Sie aus welchem Grund auch immer, momentan nicht in der Lage, eine Antwort zu geben und/oder eine Entscheidung zu treffen, so teilen Sie dies zumindest mit und benennen Sie den Zeitpunkt, zu dem Sie wieder auf Ihren Mitarbeiter zukommen werden. Urlaubsanträge sind da zum Beispiel ein Paradebeispiel und ein ganz heißes Eisen. Vogel-Strauß-Politik ist hier überhaupt nicht angesagt, einem überzeugenden Führungsstil wenig zuträglich und gänzlich kontraproduktiv, wenn wir über Mitarbeiterzufriedenheit sprechen. 
Z wie »zugänglich« hat noch eine weitere Bedeutung in diesem Kontext. Nicht nur die rein berufliche Verknüpfung, sondern auch eine emotionale Bindung ist für viele Mitarbeiter von großer Bedeutung. Überlegen wir einmal, wie viel Zeit wir in den Arbeitsplatz investieren und rechnen die Zeit aus, die wir in der Familie, mit Freunden, im Verein oder einfach nur außerhalb des Berufsfeldes verbringen, so ist es hilfreich einen nahtlosen Übergang zu gewährleisten und das Private integrieren zu können (Jedenfalls ein Stück weit). Denn was uns privat beschäftigt, das bringen wir sowieso mit (mehr oder weniger). Wenn Sie also wissen, was die privaten Themen sind, so können Sie sehr gut Anteil nehmen und sich empathisch und auch ganz proaktiv auf die Gefühlswelt Ihres Mitarbeiters einstellen.
Je höher der Wert der »Familie« in der Wertehierarchie bei Ihrem Mitarbeiter lokalisiert ist, desto dankbarer wird er dafür sein. Falls Sie gerade innerlich aufstöhnen und Ihr Hirn Ihnen gerade mitteilen will, dass Sie für so etwas weder Zeit noch Energie haben, und Sie abgesehen davon nicht dafür zuständig sind Ihre Mitarbeiter zu »pampern« und bei Laune zu halten, so darf ich Ihnen anbieten, dass es die dazu vollkommen konträre Meinung gibt, dass Mitarbeiter die ersten und besten Kunden sind. Dieser Theorie Folge leistend dürfen Sie also Ihrem Hirn für die soeben erhaltende Mitteilung danken und es auffordern eine gedankliche Kehrtwende in Betracht zu ziehen: emotional stabile und in jeder Hinsicht »gut gepflegte« Mitarbeiter sind ein Garant für den Gesamterfolg Ihres Unternehmens, denn so fühlen sich alle verantwortlich für das Gelingen der Mission »Apotheke«.

Ergänzende Fragen, die sich hier stellen sind:

  1. Wie häufig führen Sie 4-Augen Gespräche mit Ihren Mitarbeitern (Diese sind auch als ein Zeichen der Wertschätzung und des persönlichen Interesses zu interpretieren)?
  2. Wie informiert sind Sie über die private Situation Ihres Mitarbeiters? Was belastet/erfreut Ihn gerade? 
  3. Wie beeinflusst die familiäre Situation die Tätigkeit und Interessenschwerpunkte in positiver Form, so dass sich hier Überlappungen ergeben, auf denen Sie gemeinsam aufbauen können?
  4. Wie stellen Sie in diesem Zusammenhang sicher, dass Sie über die Wünsche des Mitarbeiters bezüglich Fortbildung, Ausbildung und/oder Weiterbildung auf dem Laufenden sind?
  5. Wissen Sie, wie Ihre Mitarbeiter von Ihnen behandelt werden wollen oder behandeln Sie sie so, wie Sie selbst erwarten behandelt zu werden?

Zielorientierung
Hier legen wir der Einfachheit halber direkt mit den Fragen los: 

  1. Haben Sie Ihre eigenen Ziele sowie die Ihrer Apotheke definiert? Und zwar für ein Jahr, 3 Jahre, 5 Jahre und möglicherweise sogar für einen noch längeren Zeitraum?
  2. Kennen Ihre Mitarbeiter diese Unternehmens-Ziele?
  3. Sind in analoger Weise die Ziele Ihrer Mitarbeiter benannt?
  4. Entsprechen die Ziele der SMART Regel?
  5. Sind alle diese Ziele schriftlich fixiert, sodass Sie sie (wahlweise gemeinsam) überprüfen können?

Eine bekannte Harvard Studie besagt, dass das schriftliche Festhalten von Zielen das Erreichen dieser um das 10-fache steigern kann. Diese Studie fand im Jahr 1979 statt und zeigt auf imposante Art und Weise, dass sich a) Ziele zu setzen lohnt (was nur 14 Prozent der Studienteilnehmer taten) und b) sie schriftlich zu fixieren sinnvoll ist (drei Prozent der Befragten). Meiner Meinung nach ist zwar bedenklich (wie in einigen Auswertungen geschehen), dies eins zu eins gleichzusetzen mit glücklich, erfolgreich oder auch grundsätzlich reicher zu sein. Denn der Weg zum Ziel ist manchmal das bereicherndere Element. Und wie oft haben Sie schon ein Ziel erreicht, eine Klausur geschrieben, etwas geschafft, was Sie schon immer tun wollten und waren danach innerlich wie »leer«? Daher ist es auch empfehlenswert, ein einzelnes Ziel einer übergeordneten Mission oder Vision zu unterstellen. Das garantiert das »Dranbleiben« und die innere Erfüllung auf dem bewusst gestalteten Weg. Und hier wird spätestens deutlich, aus welchem Grund die Schriftform die beste Wahl ist. 
Haben Sie das Folgende auch schon erlebt? Sie tun etwas. Mit voller Energie und vollem Elan. Und fragen sich dann, wenn Hürden auftauchen, wozu das alles eigentlich gut ist? Was der Grund ist für den Invest an (Lebens-) Zeit, Finanzen und Schubkraft? Wenn Sie dann nicht mehr nachvollziehen können, was der ursprüngliche Gedanke, der Motor, das Ziel, für das alles war, dann wird es Ihnen schwerfallen, das ehemals formulierte Ziel zu erreichen und sich gegen mögliche Widerstände durchzusetzen. Und Schwierigkeiten werden auftauchen, dessen dürfen wir sicher sein (Auch das haben wir alle am eigenen Leib erfahren dürfen). Übrigens: Das alles gilt ganz analog für Ihre Mitarbeiter.
Zum gesamten Thema Ziele ist mir wichtig zu erwähnen, dass ein einmal niedergeschriebenes Ziel sich (noch) nicht automatisch erreicht. Es in kurzen Abständen immer wieder nach dem SMART Prinzip zu überprüfen und in kleine Abschnitte herunterzubrechen, ist eine gute Methode bei einer Vielzahl von Projekten nicht überwältigt zu werden und dennoch den »Drive« zu behalten. In Bezug auf den möglichst hohen Motivationsgrad Ihrer Mitarbeiter heißt das: Motivation pur, wenn Sie immer wieder die Fragen stellen:

  1. Ist das noch das (eigene) Ziel?
  2. Ist es spezifisch genug formuliert? (»Mehr Kunden generieren« ist definitiv nicht spezifisch) 
  3. Haben wir es messbar formuliert?
  4. Wie sehr will ich es erreichen? Ist es attraktiv genug?
  5. Und ist es auch realistisch?
  6. Das Timing ist wichtig mit der Frage: Bis wann oder wann will ich/ wollen wir das Ziel erreicht haben? 

Viele Frage, die es zu beantworten gilt. Aus Ihrer Sicht. Und möglicherweise auch schon aus Metaebene. Oder in den Schuhen Ihrer Mitarbeiter steckend. Welche Fragen Ihre Mitarbeiter sich in ganz ähnlicher Form stellen dürfen, das soll Thema des dritten Teils dieser Serie sein, die im nächsten Heft erscheint. Alle guten Dinge sind ja bekanntlich drei! Triple M wie Mitarbeiter. Sie selbst dürfen sich in der Zwischenzeit wie gewohnt Zeit nehmen, sich einzulassen, auf das, was die Beantwortung der Fragen zum Triple Z mit sich bringt. An A wie Aufgaben. An Z wie Zielen. Zeigen Sie sich zuständig und zugänglich für das, was sich ändern wird. Nehmen Sie den Zauberstab selbst in die Hand und berücksichtigen Sie, wie Hermann Hesse so schön sagt: »Und jedem Anfang wohnt ein Zauber inne«.

04.06.2019
Zum Seitenanfang