Vom Triple zum Quintupel M: Motivierte Mitarbeiter machen‘s menschlich möglich

Nach Triple A und Triple Z nun der dritte und damit letzte Teil unserer Trilogie. Triple M: nicht wie Motzen, Meckern, Maulen, sondern eher wie Mitarbeiter, Mitmachen, Mitmenschen, so der Arbeitstitel dieses Artikels.
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Die beiden ersten Folgen beschäftigten sich mit der Fragestellung, was die Führungsetage berücksichtigen soll/sollte/kann oder tun könnte. Und zwar in puncto A wie Anerkennung, Anregung und Aufmerksamkeit sowie Z wie Zuständigkeit, Zugänglichkeit und Zielorientierung. Die Idee, die Mitarbeiter so gezielt zu unterstützen, zu fördern und möglichst individuell und praxisnah zu motivieren, stand im Fokus.

Mit diesem Artikel verlagern wir die Perspektive und streichen die beiden Punkte über »fördern«. Wir wollen bewusst die Blickrichtung auf das »Fordern« legen. Einige Leser der bisherigen Triple-Artikel wandten ein, dass man die Verantwortung für das Wohlbefinden des Teams und des Einzelnen sowie der Stimmung innerhalb der Apotheke nicht allein beim Chef abladen und ihn/sie alleinig dafür zur Rechenschaft ziehen kann. Es sei doch schließlich ein wechselseitiges, reziprokes System. Was lag also näher, als zu überlegen, was für Erwartungen es in der Gegenrichtung gibt und in wieweit diese erfüllt werden? Wie steht es um die Zufriedenheit der Chefetage? Was wird für die Führungsebene getan? Können wir überhaupt definitionsgemäß und wortwörtlich von mit-arbeit-enden Mitarbeitern sprechen? Oder handelt es sich in der überwiegenden Mehrzahl eher um Triple M wie meckernde, maulende, motzende Angestellte, die ihre Zeit möglichst energie- und für sie selbst nervenschonend verbringen?

Interviews mit tagtäglich »Betroffenen« zu führen, war naheliegend. An dieser Stelle ein sehr großes und von Herzen kommendes Dankeschön an all diejenigen, die sich dazu bereit erklärt haben. Teils abends nach Dienstschluss, da die Anforderungen des Alltags keinerlei Spielraum für diesen Extra-Zeitaufwand von circa 15 Minuten ließen. Teils an freien Nachmittagen - aus demselben Grund. Und auf diesen Gesprächen basierend begann auch schon eine Reise in ungeahnte Gefilde des Leadership, mit spontanen Drehungen und Wendungen raus aus dem Triple M, rein ins Quintupel der Erwartungshaltungen und »Neues Führen« in der Apotheke.

Was sich während der Gespräche herauskristallisieren sollte, war überraschend und nicht vorhersehbar, faszinierend, teils emotional und für die momentane Apothekensituation mehr als nur kennzeichnend. Ohne statistisch signifikante Zahlen vorweisen zu kšnnen, wage ich zu behaupten, dass eine Verallgemeinerung zulässig ist.

Die Interviewfragen
Jedes Mal beginnend mit der geschlossenen Frage: »Haben Sie Erwartungen an Ihre Mitarbeiter?«, wurde aus der Vorannahme, dass Führungskräfte, ganz gleich ob Apothekenleiter, Filialleiter oder eben Approbierte mit Personalverantwortung, Erwartungen an Ihre Mitarbeiter haben könnten, Gewissheit. Denn alle Befragten antworteten einhellig mit »Ja«. Es folgten offene Fragen, die standardisiert waren und dennoch viel Raum für individuelle Auslegung anboten. Die anvisierten 15 Minuten wurden aus diversen Gründen fast jedes Mal überzogen.

Doch bleiben wir zunächst bei den Erwartungen und überlegen, was uns diese deutsche Wortschöpfung so anbieten kann. »Er-war-tun-gen« als Zustand des Wartens. Aber auch als vorausschauende Vermutung, Annahme und/oder Hoffnung, so jedenfalls laut Wikipedia. Es ist also zum einen etwas in die Zukunft Gerichtetes und zum anderen etwas, von dem wir annehmen, dass es so eintreffen sollte. »Sollte«. Wenn es nach uns ginge. Und wenn es nicht nach uns geht? Wenn unser Gedankengut sich in eine andere Richtung bewegt hat als die aktuelle Entwicklung? Nun, das kennen wir alle. Dann sprechen wir von enttäuschten Erwartungen. Wir sind enttäuscht. Wir fühlen uns enttäuscht. Die Emotionen kommen hoch. Und je nach Temperament auch noch die eine oder andere Reaktion. Und wo Emotionen im Spiel sind und Gefühle hochkochen, da haben wir nicht nur im beruflichen Kontext sicherlich die ein oder andere Erfahrung selbst sammeln können.

Interessant war auch, wie schnell sich die Begrifflichkeiten »Erwartungen« und »Zufriedenheit« annäherten. Sie schienen Hand in Hand zu gehen und untrennbar miteinander verbunden zu sein. Ob es also eine gute Idee ist und der eigenen Zufriedenheit dient, erwartungsvoll in einen Arbeitstag zu starten, werden wir am Ende dieses Artikels beantworten.

Nachdem wir also jeweils mit der Einstiegsfrage geklärt hatten, dass jeder einzelne Interviewpartner durchaus Erwartungen hegte, ging es darum, welche es explizit und ganz genau sind. Abgesehen von unterschiedlichen Begrifflichkeiten, waren die gesetzten Schwerpunkte alle relativ Šhnlich, und ich erlaube mir, diese vier mit meinen eigenen Worten zusammenzufassen. Es handelte sich um die Identifikation mit dem Betrieb. Darum, im Team zusammenarbeiten. Den Kunden im Zentrum der Tätigkeit zu sehen und Spaß an den Herausforderungen des alltäglichen, stets außergewöhnlichen Arbeitsalltags zu haben. Diese Kernerwartungen schlüsseln wir in der Folge auf und finden heraus, was sich hinter den jeweiligen Aussagen versteckt.

Identifikation mit dem Betrieb:
Die Erwartung Nummer 1 ist unabdingbar und unerlässlich. Apothekenmitarbeiter, die sich nicht mit dem Denkmodell und Versorgungsauftrag einer Apotheke identifizieren, sondern im Glauben sind, sie verkaufen x-beliebige Waren und weder Verantwortung für sich noch für ihr Tun übernehmen, sind generell fehl am Platz. In unserem sehr speziellen Unternehmen Apotheke allerdings ist unter Identifikation mit dem Betrieb auch zu verstehen, dass die Mitarbeiter ebenfalls spezielle fachliche Ausrichtungen mittragen und mitleben. Dass bei zum Beispiel starker naturheilkundlicher Ausrichtung die Verantwortung zur Fort- und Weiterbildung ebenfalls proaktiv von Seiten des Mitarbeiters getragen wird. Dass die Erkenntnis, dass die ethische Verantwortung sich nicht nur auf die übliche Versorgung der Kunden mit Arzneimitteln erstreckt, sondern tatsächliche, intrinsische Hilfsbereitschaft für alle klar ersichtlich ist. Aber auch, dass die zu zeigende Fortbildungsbereitschaft natürlich ebenfalls der persönlichen Weiterentwicklung dient und keineswegs »verlorene« Zeit ist, die ausschließlich für den Betrieb, wahlweise für den Chef aufgebracht wird.

Mehr praktischer Natur allerdings auch die Erwartung, dass so profane Dinge, wie Material in den Keller mitnehmen, selbigen auch einmal aufräumen, Schubladen korrekt beschriften, aktiv, selbstständig und ohne permanente Aufforderung umgesetzt werden. Offenes Einbringen, Bereitschaft zum Gestalten, selbstbewusstes Einbringen von Verbesserungsvorschlägen. Lösungsorientiertes, strukturierendes, tatkräftiges Schaffen von zuträglichen Arbeitsbedingungen, denn schlussendlich schaffen wir unseren eigenen Rahmen, in dem wir uns bewegen, immer wieder mit jeder Aktion selbst. Verlässlichkeit und Umsetzungsstärke. Im Idealfall aus der »Ich-kümmere-mich« und »Ich-nehme-Arbeit-ab-und entlaste«-Haltung heraus. All das bedeutet Identifikation mit dem Betrieb. Und wenn Sie jetzt kopfschüttelnd hergehen und den perfekten Mitarbeiter in Ihrem Team suchen, der das erfüllt und ihn eventuell nicht finden (denn diese Qualitäten sind in dieser Kombination gelinde gesagt anspruchsvoll und entspringen ja der Synthese mehrerer Gespräche) hier ein kleiner Trost: Deswegen arbeiten Sie mit einem Team zusammen, und deswegen ist es unter anderem so wichtig, dass dieses auch harmoniert.

Im Team zusammenarbeiten:
Erwartung Nummer zwei. Wer kennt ihn nicht, den Begriff des Mobbings. Möglicherweise aus eigener Erfahrung. »Stutenbissigkeit« und »Zickenkrieg«. Ebenfalls Begrifflichkeiten, die einen reinen Frauenbetrieb kennzeichnen können, aber nicht notwendiger Weise müssen und schon gar nicht sollten. Das braucht kein Mensch. Gerne ein »Wir« statt des Egos und des damit verbundenen, über das Maß hinaus eingebrachten »Ich«. So viel an gemeinsam verbrachter Zeit, so komplexe Abläufe und so vielfältige Herausforderungen, in stetem Wechsel die Phasen der Anspannung und Entspannung. Teils durch technische Neuerungen, teils durch (ubiquitären) Personalmangel verständlicherweise am Limit und doch: Jammern, sich gegenseitig das Leben schwer machen und darauf warten, dass der andere sich der Arbeit, die es gerade zu tun gibt, annimmt, ist keine Lösung. Das schafft langfristig eher Probleme und führt zu Streit, Misstrauen, Missgunst und einem rundum schlechten Betriebsklima. Fast unnötig zu erwähnen.

Doch was ist das Gegenteil? Sich gegenseitig dafür anzuerkennen, was gerade im Rahmen der eigenen Möglichkeiten geleistet worden ist und auf dieser wertschätzenden Basis positiv verstärkend aufzubauen, ist das erklärte Ziel. Und das ist leider keine Selbstverständlichkeit. Es liest sich zu abgehoben und nicht apothekenkompatibel? Ich ergänze: Und natürlich darf und muss von Chefseite regulativ eingegriffen werden, wenn das »heimelige«, »Sind-Wir-nicht-die Besten«-Gefühl schulterklopfend und unreflektiert überhandnimmt. Es ging in den Gesprächen auch ganz ausdrücklich nicht um ein »Wir-sonnen-uns-im-eigenen-Lob«, sondern um handfestes gegenseitiges Vertrauen. Eine Team- und Gesprächskultur, die ein vertrauensvolles, tatkräftiges, zukunftsorientiertes Miteinander ermöglicht. Welche die Kernfrage »Und worum geht es eigentlich und was ist meine/unsere Aufgabe jetzt genau?« nicht aus den Augen lässt und das Team in der Gemeinschaft durch den Tag trägt. Womit wir den direkten Übergang zu Erwartung Nummer drei haben.

Den Kunden im Zentrum der Tätigkeit sehen:
Wenn nicht der Kunde, wer dann? Ohne Kunden keine Ware bestellen, verbuchen, wegräumen. Ohne Kunden keine Fortbildung nötig. Ohne das VerstŠndnis, worum es dem Kunden geht, keine gute Beratung. Ohne gute Beratung kein Verkauf. Da schließt sich der Kreis. An dieser Stelle ergab sich eine sehr spannende Diskussion um das Thema »Verkauf«. In der Kurzfassung: Wie wäre es, wenn wir unsere Jobbeschreibung im Sinne der Zukunftssicherung einmal überdenken? Statt uns als »Wissensvermittler« (»Fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker!«) zu sehen und Lösungen zu präsentieren, die fachlich, sachlich und pharmazeutisch korrekt sind, die Position eines »Wissensbewerters« für uns in Anspruch zu nehmen? Und zwar basierend auf dem eigentlichen Problem, das unser Gegenüber mitgebracht hat. Unsere Kunden, die reich an Vorinformationen (und von diesem »Ich-frag-mal-Dr. Google« können wir halten, was wir wollen - es ändert nichts) vor uns stehen, nicht nur mit weiteren Informationen, Inhalten und Lösungen aus unserer Perspektive füttern, sondern das mitgebrachte Wissen sortieren, ordnen, bewerten, transparent und nutzbar machen. Und zwar aus dem Verständnis des Problems heraus.

Aus der Position des Probleminhabers, die wir, als Berater, natürlich erst einmal kennen müssen. Dann enden unsere Beratungen nicht mehr in der Empfehlung von Produkten, sondern sind als Problemlösungen die Initialzündung für Individualkäufe. Jede Befürchtung, unangenehm verkäuferisch zu wirken, ist damit hinfällig. Dort, wo die Mitarbeiter dank des Verständnisses der Leitung dies Konzept bereits leben, ist Erwartung Nummer 3 komplett erfüllt. Denn so positioniert (vom Wissensberater zum Problemlšsungsverkäufer) ist jeder Kunde jederzeit ein Hauptgewinn und fühlt sich auch gleich noch dementsprechend. Und all das hat einen sehr angenehmen Nebeneffekt: Erwartung Nummer 4 wird zeitgleich zu großen Teilen miterfüllt.

Spaß an den Herausforderungen des alltäglichen, stets au§ergewöhnlichen Arbeitsalltags haben:

Zusammen lachen, Witze erzählen. Was ich nicht ändern kann, akzeptieren und im Rahmen der Möglichkeiten weitermachen. Einfach mal Spaß haben an dem und mit dem, was ist und albern sein. Freude daran haben, zur Arbeit zu gehen. Klar mögen wir Urlaub. Und genauso logisch ist auch, dass wir uns auf das Wochenende freuen. Und doch: Was spricht dagegen, uns eine gute Zeit mit unseren Kunden und Kollegen zu machen? Wo steht, dass wir Leichtigkeit und Freude mit der Arbeitsbekleidung abgeben müssen? Mal ganz ehrlich: Wer will schon sein Leben an einem Arbeitsort verbringen, der sich schwer, begrenzt und unlustig anfühlt? Kšnnen wir es unserem potentiellen Nachwuchs verdenken, dass er sich anderweitig orientiert, wenn er sich dort besser aufgehoben fühlt, sich ausleben kann und ein Mehr an Lebensqualität findet? Wohl eher nicht. Wer jetzt mit der politischen Situation kommt, dem sei gesagt, dass jede Revolution im Kleinen anfängt. Wieso also nicht bei uns selbst, in unserer Apotheke und mit unseren Kollegen und Kunden? Wie viel Spaß haben wir denn gerade bei dem, was wir tun? (An dieser Stelle können Sie sich vorstellen, dass 15 Minuten sehr schnell vorbei waren und einige Gespräche einen sehr intensiven Verlauf nahmen, um schlussendlich wie oben erwähnt in einer sehr positiven, leichten Art zu verlaufen.)

Sehr sympathisch war übrigens in 100 Prozent aller Interviews die Erkenntnis, dass jeder diese Erwartungen, ob erfüllt oder nicht, bisher nur implizit im Team vermittelt hat. Offen kommuniziert worden sind diese Forderungen, Werte oder auch einfach Regeln für die Zusammenarbeit, für das Leben im Mikrokosmos Apotheke in keinem einzigen Fall. Spannend, oder? Bevor wir unsere Rückschlüsse daraus ziehen, mag ich Ihnen nicht verschweigen, dass auf die abschließende Frage nach der generellen Zufriedenheit mit den Mitarbeitern auf der Skala von 1 bis 10, wobei 1 beutetet »vollkommen unzufrieden«, 10 hingegen absolute Zufriedenheit und könnte besser nicht sein, alle Befragten zwischen 8 und 10 lagen. Fehlte etwas zum Erreichen der 10 und wir konnten ermitteln, worum es sich handelt, so waren das meist übergeordnete Punkte, die sich zum Teil außerhalb der Machbarkeit durch die Mitarbeiter befanden und eher eine generelle Aussage darstellten und/oder dem eigenen aktuellen Gemütszustand geschuldet waren.

Von meckernden, motzenden, maulenden Mitarbeitern keine Spur
Implizit vorhandene Erwartungen werden erfüllt. Und zwar von Mitarbeitern, die motiviert sind, die menschlich sind und alles in ihrer Macht stehende möglich machen. Das sind die Mitarbeiter der Zukunft. Doch wer darf erwarten, mit ihnen zusammenzuarbeiten, und was ist nötig dafür? Wo ist ein gemeinsamer Nenner zu finden, der dazu geführt hat, dass das Ergebnis der Interviews so überraschend einheitlich war? Was kennzeichnete meine Interviewpartner? Sicherlich ein großes Maß an Verständnis für die Limitierungen, die jeder einzelne Mitarbeiter ganz individuell mitbringt. Ebenso die Fähigkeit zu unterscheiden, was geändert werden kann und muss und was ein nicht zu verändernder Rahmen ist. Ein gerätteltes Maß an »In-sich-Ruhen«, ohne phlegmatisch zu sein. Anerkennung dessen und Dankbarkeit für das, was ist, gepaart mit Spaß und Freude für ein fast familiäres Miteinander. Sich selbst als Teil des Ganzen wahrnehmen. Nicht klein machen und auch nicht überbewerten. Den Moment nutzen. Jetzt ist der einzig richtige Zeitpunkt. Das ist das moderne Leadership, das zum Mitarbeiter der Zukunft passt.

Eine Kombination aus einerseits »Turn expectations into appreciation« (Tony Robbins): »Wandeln Sie Erwartung um in Wertschätzung.« Und andererseits »Tun Sie, was Sie sagen.« Bleiben Sie dem, was Sie denken, sagen und tun kontinuierlich treu. Ein wenig Eigenreflektion an dieser Stelle? Wie groß ist die grundsätzliche Identifikation mit dem eigenen Betrieb? Wie gut ist die Integration ins Team? Wie sehr stehen die Personen im Vordergrund, oder geht es um die Sache? Und wie viel Spaß macht es eigentlich gerade? Seien Sie der Mitarbeiter, den Sie haben wollen. Ihr Spiegel ist über den Mitarbeiter der Erfolg mit dem Kunden und wird sichtbar in dem, was auf menschliche Art und Weise so alles jenseits der Zwänge machbar und möglich ist.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen und Ihren motivierten Mitarbeitern das größtmögliche Maß an Zufriedenheit, Spaß und Leichtigkeit und verbleibe mit einem neuhochdeutschen »Walk your talk to success!«.

Monika Raulf

06.09.2019
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